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Por que é tão difícil avaliar um Conselho de Administração?

Por Betania Tanure

O conselho de administração é um dos principais órgãos da boa governança corporativa. Uma de suas funções é monitorar a performance dos executivos da empresa. Mas quem monitora a performance dos conselhos? Quem a avalia? Na maior parte dos que criaram um processo para esse fim, utiliza-se a autoavaliação.

Agora, raciocine comigo: como membro do conselho de administração de uma empresa, o que você acharia de o desempenho do presidente executivo ser medido principalmente por ele mesmo? Por certo, um competente membro de conselho responderia: “De forma nenhuma isso aconteceria. Existem metodologias, a minha opinião como ‘chefe’, a dos subordinados em um sistema de feedback de 360 graus e indicadores de resultados…”.

Não é simples fazer a aferição adequada do desempenho desse órgão, e mais complexa ainda é a gestão desse desempenho. Muitas das justificativas ou desculpas apresentadas são, portanto, verdadeiras. Mas é fato que a maioria não mede, efetivamente, sua performance.

Alguns têm indicadores clássicos, para não dizer primários, da presença de seus membros em reuniões, em comitês, da disponibilidade e de coisas absolutamente burocráticas, que em nada dizem da efetividade. São fatores importantes, mas insuficientes e que podem, inclusive, mascarar a real contribuição. A maioria dos conselheiros tem formação “hard”, ou seja, é craque em números e controles. De novo, um requisito absolutamente necessário, mas, na mesma medida, insuficiente.

Veja alguns dados de uma das nossas pesquisas que mostra a opinião dos próprios conselheiros de empresas brasileiras que estão entre as 500 melhores e maiores: 62% dizem que ele é fundamentalmente fiscalizador; 8%, que o conselho não se entende; 23%, que os temas são bons, mas a discussão é superficial; e 7%, apenas 7%, que o conselho realmente desempenha seu papel de fato e agrega significativamente valor ao negócio.

Um amigo, presidente do conselho de uma das grandes empresas brasileiras, chegou a me perguntar se eu tinha certeza de que são só 7% e se a pergunta foi feita corretamente. A resposta é que, infelizmente, sim!

Mas também devemos ver o outro lado da moeda. Até poucos anos atrás, os conselhos eram formados por “amigos do golfe”. Além disso, o sistema de governança no Brasil teve importantes evoluções nos últimos anos. Se, no entanto, 70% dizem que seu conselho é fundamentalmente fiscalizador ou não se entende, o foco principal são os controles, e a dimensão temporal predominante é o passado.

Vamos a um forte exemplo da percepção dos presidentes executivos: 58% dizem que o tempo que eles próprios gastam com o conselho e toda a ‘entourage’ é desproporcional à agregação de valor. Qual a saída? Pôr em prática as propostas da boa governança, que na teoria tanto evoluíram no Brasil. Calibrar o controle e a numerologia com a discussão do propósito empresarial e da estratégia tendo como base a cultura e o foco nas pessoas – em especial na liderança e nas pessoas-chave.

Nesse processo, o passado nunca pode ser desconsiderado. Deve-se analisá-lo, interpretá-lo e fazer dele uma fonte de aprendizagem. O foco da discussão, porém, tem de ser o presente e o futuro. Mais: temos de amadurecer as relações entre chefes, subordinados e pares, dando a devida atenção ao contexto cultural brasileiro, cujas nuances relacionais e de autoritarismo ainda estão muito presentes.

É preciso ter a coragem de avaliar os conselhos, da mesma forma que eles cobram a avaliação dos seus subordinados. Assim, poderemos mudar essa triste estatística de apenas 7% que de fato agregam valor à empresa.

*Betania Tanure é doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos.

Consultora da BTA (Betania Tanure Associados), atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance.

Membro do conselho de administração  de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.