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Levando o kaizen à área de Impostos e Alfândega da Divisão Financeira da Toyota Motor Sales nos Estados Unidos.

Todo professor tem um aluno brilhante, mas a Universidade Toyota tem uma divisão brilhante: a divisão financeira. Como seu nome sugere, essa divisão é responsável por todas as questões financeiras na TMS (Toyota Motor Sales), incluindo lidar com tarifas alfandegárias, declarações tributárias e as demonstrações financeiras da TMS. Assim como o restante da TMS, a divisão existe há décadas e cresceu vivendo o Modelo Toyota. Ainda assim, ela achou que precisava fazer mais. A divisão também tinha sangue relativamente novo, liderada pro Tracey Doi, a vice-presidente de grupo e CFO, que veio da AT&T Wireless em 2000. O departamento de tarifas alfandegárias e impostos é liderado por John Kennelly, vice-presidente de impostos sobre empresas e tarifas internacionais, que veio da General Motors em 2004.

Trace Doi está mergulhada no Modelo Toyota desde que veio para a empresa, o que inclui muito treinamento formal. Por exemplo, junto com todos os executivos em seu nível, ela passou por um programa de desenvolvimento executivo de uma semana. O programa, liderado pelo Instituto Toyota japonês, se concentra no Modelo Toyota. Doi aprendeu muito com a sessão de aprendizagem sobre a história da empresa e que o Modelo Toyota significa conceitualmente por meio de trabalhos aprofundados com estudos de caso. O maior benefício do programa foi conhecer os executivos de muitas partes da empresa. Por mais valioso que tenha sido o curso, Doi percebeu que estava apenas na superfície e que a verdadeira aprendizagem viria com a vivência diária do Modelo Toyota e pela liderança de sua organização na elevação do nível de kaizen. Ela explica:

Como minha experiência com a empresa é de apenas alguns anos, foi um ótimo jeito de ser doutrinada. Meu grupo incluía um engenheiro de desenvolvimento de motores, o CIO de nossa distribuidora canadense, o gerente de nossa planta da Turquia e dois gerentes gerais de nossas plantas na América do Norte. Fomos ensinados sobre os estudos de caso e foi pedido que resolvêssemos os problemas usando os princípios do Modelo Toyota. A seguir, recebemos a tarefa de grupo de tentar consertar algo que fosse relevante para nossa região. Com esse processo, provavelmente tive uma amostra de Modelo Toyota, mas não necessariamente a compreensão de como aplica-lo. Dentro da Divisão Financeira da TMS. Já havíamos começado um esforço para desenvolver nosso pessoal e melhorar nossos processos e sistemas para conseguir maior lucratividade e melhor desempenho. Tínhamos nossas metas e objetivos, mas ainda não havíamos formalizado o kaizen. Assim, quando Mike Morrison tentou lançar o pensamento enxuto, pude unir os dois. Antes de 2004, eu tinha uma iniciativa relativa a melhoria de processos enquanto estava na função de controladoria, mas ainda não havia ligado-a aos princípios do Modelo Toyota. Então acho que tudo iniciou formalmente em 2004.

Apesar da Toyota Motor Sales praticar o Modelo Toyota há décadas, o presidente da TMS em 2004, Yuki Funo, sentiu que, na posição de distribuidora, a empresa não estava sequer próxima do nível da produção em termos de acolhida do kaizen. Tracey Doi concordou que essa era uma avaliação justa. Funo passou adiante o *hoshin de aumentar o nível de kaizen por meio de seu comitê executivo. Esse se tornou o hoshin interno para Doi e seu grupo, ligados à diretriz geral da Toyota Motor Company de fortalecer o Modelo Toyota. Todos os vice-presidentes de grupo precisavam preparar seus próprios hoshin para elevar o nível do kaizen. Esse hoshin era a seguir trabalhado com cada nível departamental inferior. Tracey Doi, responsável por uma organização de 152 membros, desenvolveu planos para o ano inteiro com seus subordinados imediatos, enquanto John Kennelly desenvolveu um plano para as 24 pessoas de seu grupo de impostos empresariais e tarifas alfandegárias. Tracey Doi explica:

A parte de respeito pelas pessoas do Modelo Toyota já estava aqui muito antes de eu chegar. Esse é um elemento muito claro. Em outras empresas, as decisões são tomadas apenas com base no impacto financeiro, nos lucros, em vez de colocar o (membro) em primeiro lugar, ou o cliente, ou a concessionária. Essa é uma diferença importante. Acho que provavelmente é parte do segredo de por que temos uma relação tão forte com nossos clientes e um alto índice de retenção. Às vezes, respeito pelas pessoas significa que demora mais para tomar uma decisão. Você tentar ter certeza que está mudando um política ou implementando um sistema que envolve todos os stakeholders. Historicamente, creio que teria agido de maneira mais rápida, mas gastaria mais tempo consertando os problemas. Já a melhoria contínua não era tão forte, nem a formalização da mensuração das melhorias.

John Kennely assumiu a responsabilidade pelo desenvolvimento de uma cultura de kaizen no setor tributário e de tarifas alfandegárias quando chegou, em 2004. Como novato na Cultura Toyota, John estava animado e reconhecia que o espírito de kaizen era mais forte do que na General Motors, da qual viera:

Na GM, enquanto executivos, nunca tivemos objetivos formais de melhorias de processos no financeiro. Volta e meia uma nova melhoria de processo ou “programa do mês” aparecia, mas não eram levado muito a sério, para ser honesto. Aqui na Toyota, as ordens de nossa VP de grupo (Trace Doi) é que o kaizen não é só outro “programa do mês”, e sim uma parte essencial do Modelo Toyota. Para tentar institucionalizar o kaizen na cultura da divisão financeira, incorporamos objetivos bastante específicos ao plano de desempenho anual de cada indivíduo, tornando-os obrigatórios em documentos de RH e, por consequência, parte do processo de avaliação de desempenho. Também temos maneiras formais e informais de aumentar a visibilidade das melhorias de processo e recompensar as pessoas por seus esforços. Os membros são recompensados quando conquistam seus objetivos individuais ou departamentais, enquanto o fracasso afeta negativamente sua avaliação de desempenho. Informalmente, os departamentos recebem fundos para usar na forma de prêmios espontâneos em reconhecimento dos esforços de kaizen dos membros. Além disso, usamos recompensas não-monetárias para reconhecer as contribuições de kaizen de parceiros e manter a visibilidade de nossos esforços. Na verdade, temos vários quadros no formato A3 por todo o departamento e temos pessoas que acreditam que é preciso ser muito bom na análise e melhoria de seus processos para ter sucesso na empresa. Aqui na Toyota, nossos esforços de melhoria de processo sempre recebem o título de kaizen e de Modelo Toyota, enquanto na GM um programa novo aparece a cada um ou dois anos, sempre acompanhado de um novo vocabulário

A Universidade Toyota trabalha com um sistema puxado, distribuindo treinamento com base na necessidade do cliente, e a divisão financeira puxava bastante. A fase I do processo é o que John Kennely chama de “pensamento enxuto”. A divisão financeira queria “afrouxar” a organização, semelhante ao modo como um atleta se aquece para sentir seus músculos menos “duros” antes do treino. A divisão decidiu encorajar diversos pequenos projetos de kaizen, concentrados na solução de problemas. Em 2004, todos os indivíduos tinham o objetivo formal de passar pelo treinamento de pensamento enxuto da UT, completar pelo menos dois projetos PDL e documentá-los no formato de um relatório A3. Os resultados específicos eram menos importantes do que simplesmente fazer alguma coisa e dar partida às suas habilidades de solução de problemas.

Por exemplo, uma equipe selecionou o tema de “eliminar tempo sem valor agregado e retrabalho no processo de coleta de informações para completar as declarações tributárias federal e estadual”. A “Situação Atual” era:

  • Diferentes pedidos de informação para diferentes empresas da Toyota e diferentes departamentos, usando aplicativos diferentes (360 horas da equipe, 24 horas da gerênci, custo de 20.000 dólares por ano).
  • As informações recebidas são salvas e impressas. É trabalhoso acompanhar os pedidos de informação (16 horas ∕ 1.000 dólares por ano).
  • Todos os itens não-reconciliados do livro razão principal ou dos sistemas de folha de pagamento devem ser investigados, e as informações de preparação costumam ser desconhecidas (480 horas ∕ 19.000 dólares por ano).
  • Informações faltando (200 horas ∕ 8.500 dólares por ano).
  • O custo total devido a perdas e retrabalho era de 1.100 horas ∕ 55.000 dólares.

O “Problema” foi descrito assim: “Não estamos recebendo as informações que precisamos para garantir o cumprimento da legislação tributária de maneira completa e precisa na hora certa.”

A “Causa Fundamental” foi identificada como: O processo de coleta de informações é uma série de planilhas eletrônicas Microsoft Excel com macros que em geral não são fáceis de usar e não são atualizadas desde a implementação do sistema corporativo ERP. O processo não é centralizado ou padronizado, e há pouca responsabilidade.

Diversas alternativas foram consideradas, mas a primeira escolha foi usar o Global Data Exchange, um software de coleta de dados online, para centralizar e armazenar todos os dados de um período de dez anos e relacionar esses dados à preparação de declarações tributárias. Para executar a solução selecionada, desenvolveu-se um plano, os principais stakeholders foram reunidos para construir um consenso (contabilidade, relatórios financeiros, folhe de pagamento e outras subsidiárias americanas da Toyota) e o progresso foi acompanhado até que todos os itens fossem completados. Todo o projeto foi documentado em um único relatório A3 (apenas de um lado da folha) e todos os itens de ação foram fechados. Os resultados desejados foram conquistados e documentados. Finalmente, mais ações de melhoria foram identificadas. O processo PDCA completo foi seguido e o grupo se sentiu extremamente orgulhoso.

Os resultados dos diversos pequenos projetos de kaizen completados pelos membros da equipe na divisão financeira até o final de 2004 foram impressionantes:

  • 59 equipes foram criadas.
  • 8 projetos interdepartamentais foram criados.
  • 122 projetos (66 completos, 39 em atividade até o fim do ano) foram iniciados.
  • Mais de 2,2 milhões de dólares em produtividade e custos foram economizados.
  • Mais de 11.000 horas de trabalho foram economizadas.

Nem todos esse projetos eram tecnicamente complexos. Na verdade, o presidente e CEO da Toyota Motor Sales, Yukitoshi Funo, encorajou esforços de kaizen rápidos e fáceis no começo para que se tornassem parte da cultura da TMS. Um exemplo foi o projeto que analisa os pagamentos de tarifas alfandegárias. Muitos veículos chegam ao porto todos os dias, e todos os dias a Toyota paga impostos e tarifas sobre esses carros e caminhões, chegando a mais de 500 milhões de dólares por ano. A equipe de kaizen alfandegário investigou a possibilidade de participar em um novo programa piloto. Nesse programa, os impostos e tarifas poderiam ser pagas mensalmente, não diariamente, e a TMS acabaria por se tornar uma das primeiras empresas a receber permissão governamental para isso. Os resultados: mais de um milhão de dólares em juros economizados, assim como uma redução significativa no ônus administrativo associado ao antigo processo diário, além de cerca de 1,1 milhão de dólares em economias trabalhistas anuais relacionadas.

Na fase II, em 2005-2006, a divisão financeira passou para projetos maiores, usando mais tempo para criar fluxogramas destes com o que a Universidade Toyota chama de “processo de papel grande”, também chamado de mapeamento do fluxo de valor. Esses projetos se concentram na simplificação total de processos. Uma aplicação importante do processo de papel grande foi o ajuste à Lei Sarbanes-Oxley (também conhecida por “SOX”). Estar de acordo com essa lei significa garantir a publicação de alta qualidade de declarações financeiras, um processo levado muito a sério devido ao orgulho que a Toyota tem da integridade de sua contabilidade. Uma equipe de PDL foi reunida para desenhar os fluxogramas até os últimos detalhes. A equipe pôde assim enxergar o baixo nível de eficiência do processo de documentação da época, que possuía muitos passos desperdiçados. Ao simplificar o processo, a equipe permitiu que a empresa atendesse os prazos em tempo e foi aprovada pela auditoria em sua primeira tentativa.

Tracey Doi está animada com o fato que a forte concentração na melhoria de processos criou um novo nível de comunicação sobre como as coisas são feitas e elevou os ânimos no departamento financeiro:

Nosso crescimento fenomenal pode ter escondido algumas ineficiências. A realidade agora, no entanto, é que, do tamanho que somos, não podemos seguir fazendo tudo como sempre fizemos nos últimos vinte anos. Essa é uma ótima oportunidade para nossa equipe dar um passo para trás, reavaliar a situação e perguntar “o que podemos fazer diferente?” Estamos encontrando ânimo quando uma equipe pode ver as perdas por meio do desenvolvimento de mapas de processo do estado atual. As pessoas estão encontrando coisas e tendo muitos momentos de “arrá!” “Eu não sabia que era isso que você fazia! Oh! Se eu soubesse que era isso que ia fazer, poderia ter feito assim.” Todos podem ter seu papel e se sentir bem com o quanto estão contribuindo.

Após três anos, a partir de 2004, a divisão financeira sabe que está longe de acabar seu trabalho. A divisão começou com um pouco de solução de problemas, concentrando-se em processos transacionais mais repetitivos e então passando para projetos maiores e que exigem mais sofisticação. Tracey Doi estava ansiosa para se aprofundar mais na medição para acompanhar o progresso. Após três anos de desenvolvimento de suas habilidades de solução de problemas, ela acha que sua divisão está pronta para o desafio de enfrentar objetivos estendidos que mudam de verdade o padrão. Na verdade, ela explicou que seu pessoal estava ansioso por começar neste novo nível:

É interessante. Em uma recente reunião fora do escritório, nossos gerentes disseram que gostariam de um grande desafio para toda nossa divisão, criando um desafio estendido para todo o grupo. Quero ter algo que inclua toda a divisão e que permita que todos os membros possam dizer: “Consigo me relacionar com isso. Estou dando a minha colaboração, seja com o processamento da reclamação de lucros e perdas, o planejamento de estratégias tributárias ou com o trabalho no grupo de investimento.” Isso provavelmente será parte da segunda fase.

O papel dos “especialistas” em pensamento enxuto na Universidade Toyota ficou claro desde o começo: são professores e conselheiros. Todas as atividades de melhoria foram estimuladas pela liderança nas finanças, a começar pelo presidente da TMS. Os projetos foram liderados por gerentes do nível de trabalho e membros que já têm empregos em tempo integral; seu propósito é tanto o desenvolvimento do seu nível de habilidades e compreensão quanto é de, um dia, conseguir resultados mensuráveis para a Toyota. Para manter o entusiasmo e a energia, Tracey e John trabalharam duro para tornar as atividades mais divertidas. Diversas atividades foram criadas para dar um ar de brincadeira à melhoria de processo e incluir pequenas recompensas, como cartões-presente da Starbucks. John Kennely explica um exemplo:

Notamos que, se você não fica pressionado, o que acontece é que os projetos começam a se realizar e então você acaba com esse enorme estoque de trabalho em processo que nunca é completado. Tentamos superar esse problema em novembro passado com uma atividade divertida que chamamos de “Almoço de Desafio da CFO”. Nesse desafio, as equipes que completassem seu PDL em processo até um certo prazo seriam consideradas para participar de um almoço de reconhecimento especial com Tracey. Tentamos escolher uma grande variedade de PDLs completos e honrar essas pessoas com um almoço leve e divertido. Foi bastante divertido: tiramos fotos, distribuímos camisetas de equipe kaizen e todas as equipes fizeram breves relatórios sobre os seus projetos para a nossa CFO. Nada disso foi muito caro, na verdade, pois somos do financeiro e tomamos muito cuidado com a quantidade de dinheiro que gastamos para tentar criar a nossa cultura de kaizen.

Há muitos elementos que outras empresas podem aprender com o grupo financeiro da Toyota Motor Sales sobre como começar a trabalhar com o pensamento enxuto:

1. O pensamento enxuto foi iniciado em um ambiente de respeito pelas pessoas que eram parte da cultura desenvolvida durante várias décadas.
2. O esforço para aumentar o nível de kaizen foi motivado pelo presidente da Toyota Motor Company japonesa, pelo presidente da Toyota Motor Sales, pelo vice-presidente de grupo e assim sucessivamente por todo o processo hoshin.
3. Os especialistas internos (Universidade Toyota) foram aproveitados como professores, conselheiros e coaches, enquanto a responsabilidade pela melhoria foi de propriedade exclusiva daqueles que administravam a organização.
4. A iniciativa começou com a solução de problemas rápidos e fáceis e, nos primeiros dois anos, havia pouca ênfase em grandes retornos financeiros.
5. Em vez de ficar se torturando sobre como aplicar o pensamento enxuto à uma operação de serviços é obviamente diferente de sua aplicação na manufatura, o grupo simplesmente começou a identificar e resolver problemas diários e trabalhou em direção a uma melhoria do fluxo de trabalho geral.
6. Gastou-se relativamente pouco dinheiro com o processo. As recompensas foram mantidas intencionalmente pequenas, simbólicas e divertidas.
7. A gerência sênior teve a paciência de enfocar os primeiros dois anos de desenvolvimento de pessoas e do trabalho em equipe em vez dos resultados financeiros.
8. Depois que os membros de equipe e gerentes começaram a amadurecer sua capacidade de solução de problemas, eles ficaram ansiosos por metas estendidas maiores para motivar as métricas de toda a organização. Essas pessoas estavam todas preparadas e internamente motivadas.
Liker e Hoseus. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way

© The McGraw-Hill Companies. Inc. 2008 p. 485

*Hoshin – É uma ferramenta para alinhar a organização total sobre metas corporativas e para criar desafios para desenvolver as pessoas em toda a empresa. A Toyota usa um processo participativo em todos os níveis. O desenvolvimento e a aprendizagem são tão importantes quanto o atendimento dos objetivos e o alinhamento com o planejamento estratégico.